企業(yè)動態(tài)
NEWS
霍桑效應
霍桑實驗是一項以科學管理的邏輯為基礎的實驗。從1924年開始到1932年結束，在將近8年的時間內(nèi)，前后共進行過兩個回合：第一個回合是從1924年11月至1927年5月，在美國國家科學委員會贊助下進行的；第二個回合是從1927年至1932年，由梅奧主持進行。整個實驗前后經(jīng)過了四個階段。
階段一，車間照明實驗——“照明實驗”
照明實驗的目的是為了弄明白照明的強度對生產(chǎn)效率所產(chǎn)生的影響。這項實驗前后共進行了兩年半的時間。然而照明實驗進行得并不成功，其結果令人感到迷惑不解，因此有許多人都退出了實驗。
階段二，繼電器裝配實驗——“福利實驗”
1927年梅奧接受了邀請，并組織了一批哈佛大學的教授成立了一個新的研究小組，開始了霍桑的第二階段的“福利實驗”。
“福利實驗”的目的是為了能夠找到更有效地控制影響職工積極性的因素。梅奧他們對實驗結果進行歸納，排除了四種假設：(1)在實驗中改進物質(zhì)條件和工作方法，可導致產(chǎn)量增加；(2)安排工間休息和縮短工作日，可以解除或減輕疲勞；(3)工間休息可減少工作的單調(diào)性；(4)個人計件工資能促進產(chǎn)量的增加。最后得出“改變監(jiān)督與控制的方法能改善人際關系，能改進工人的工作態(tài)度，促進產(chǎn)量的提高”的結論。
階段三，大規(guī)模的訪談計劃——“訪談實驗”
既然實驗表明管理方式與職工的土氣和勞動生產(chǎn)率有密切的關系，那么就應該了解職工對現(xiàn)有的管理方式有什么意見，為改進管理方式提供依據(jù)。于是梅奧等人制定了一個征詢職工意見的訪談計劃，在1928年9月到1930年5月不到兩年的時間內(nèi)，研究人員與工廠中的兩萬名左右的職工進行了訪談。
在訪談計劃的執(zhí)行過程中，研究人員對工人在交談中的怨言進行分析，發(fā)現(xiàn)引起他們不滿的事實與他們所埋怨的事實并不是一回事，工人在表述自己的不滿與隱藏在心理深層的不滿情緒并不一致。比如，有位工人表現(xiàn)出對計件工資率過低不滿意，但深入地了解以后發(fā)現(xiàn)，這位工人是在為支付妻子的醫(yī)藥費而擔心。
根據(jù)這些分析，研究人員認識到，工人由于關心自己個人問題而會影響到工作的效率。所以管理人員應該了解工人的這些問題，為此，需要對管理人員，特別是要對基層的管理人員進行訓練，使他們成為能夠傾聽并理解工人的訪談者，能夠重視人的因素，在與工人相處時更為熱情、更為關心他們，這樣能夠促進人際關系的改善和職工士氣的提高。
階段四，繼電器繞線組的工作室實驗——“群體實驗”
這是一項關于工人群體的實驗，其目的是要證實在以上的實驗中研究人員似乎感覺到在工人當中存在著一種非正式的組織，而且這種非正式的組織對工人的態(tài)度有著極其重要的影響。
實驗者為了系統(tǒng)地觀察在實驗群體中工人之間的相互影響，在車間中挑選了14名男職工，其中有9名是繞線工，3名是焊接工，2名是檢驗工，讓他們在一個單獨的房間內(nèi)工作。
實驗開始時，研究人員向工人說明，他們可以盡力地工作，因為在這里實行的是計件工資制。研究人員原以為，實行了這一套辦法會使得職工更為努力地工作，然而結果卻是出乎意料的。事實上，工人實際完成的產(chǎn)量只是保持在中等水平上，而且每個工人的日產(chǎn)量都是差不多的。根據(jù)動作和時間分析，每個工人應該完成標準的定額為7312個焊接點，但是工人每天只完成了6000～6600個焊接點就不干了，即使離下班還有較為寬裕的時間，他們也自行停工不干了。這是什么原因呢？研究者通過觀察，了解到工人們自動限制產(chǎn)量的理由是：如果他們過分努力地工作，就可能造成其他同伴的失業(yè)，或者公司會制定出更高的生產(chǎn)定額來。
研究者為了了解他們之間能力的差別，還對實驗組的每個人進行了靈敏度和智力測驗，發(fā)現(xiàn)3名生產(chǎn)最慢的繞線工在靈敏度的測驗中得分是最高的。其中1名最慢的工人在智力測驗上是排行第一，靈敏度測驗排行第三。測驗的結果和實際產(chǎn)量之間的這種關系使研究者聯(lián)想到群體對這些工人的重要性。1名工人可以因為提高他的產(chǎn)量而得到小組工資總額中較大的份額，而且減少失業(yè)的可能性，然而這些物質(zhì)上的報酬卻會帶來群體非難的懲罰，因此每天只要完成群體認可的工作量就可以相安無事了。即使在一些小的事情上也能發(fā)現(xiàn)工人之間有著不同的派別。繞線工就一個窗戶的開關問題常常發(fā)生爭論，久而久之，就可以看出他們之間不同的派別了。
實驗結論
1、改變工作條件和勞動效率沒有直接關系；
2、提高生產(chǎn)效率的決定因素是員工情緒，而不是工作條件；職工是“社會人”。霍桑等人是在“經(jīng)濟人”的人性模式下進行試驗的，試圖找出工作條件與生產(chǎn)效率的關系。但隨著實驗的深入，“經(jīng)濟人”的假設受到動搖。霍桑最終提出，人性模式是“社會人”，即職工不單純追求經(jīng)濟收入，還有社會方面和心理方面的需求，如同后來的馬斯洛指出的一樣，需求是多層次的多方面的。因此，必須首先從社會心理方面來鼓勵工人提高勞動生產(chǎn)率。
3、關心員工的情感和員工的不滿情緒，有助于提高勞動生產(chǎn)率。新的領導方式在于提高職工的滿足度。霍桑認為，管理者的目的在于使人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織的共同目標而合作。為了實現(xiàn)合作，必須發(fā)展一種新的領導方式。在這種新的領導方式下，管理者必須一方面為滿足成員物質(zhì)的、經(jīng)濟的需要而進行生產(chǎn)和分配物質(zhì)資料，即發(fā)揮技術性技能；另一方面，為實現(xiàn)滿足成員物質(zhì)需要的目標而確保成員間的自發(fā)性合作，使每個人獲得人類的滿足，即發(fā)揮社會性技能。
4、企業(yè)來除了正式組織，還存在非正式組織。霍桑認為企業(yè)中不僅存在“正式組織”，還存在人們在共同勞動中形成的非正式團體，他們有自己的規(guī)范、情感和傾向，并且左右著團體內(nèi)每個成員的行為。譬如湘軍中的哥老會，學校里的同鄉(xiāng)會。“非正式組織”對組織既有利，也有弊。管理人員要想實施有效的管理，要注意在非正式組織的感情邏輯和正式組織的效率邏輯之間保持平衡
棘輪效應
棘輪效應，又稱制輪作用，是指人的消費習慣形成之后有不可逆性，即易于向上調(diào)整，而難于向下調(diào)整。尤其是在短期內(nèi)消費是不可逆的，其習慣效應較大。這種習慣效應，使消費取決于相對收入，即相對于自己過去的高峰收入。
消費者易于隨收入的提高增加消費，但不易于收入降低而減少消費，以致產(chǎn)生有正截距的短期消費函數(shù)。這種特點被稱為棘輪效應。
在科學共同體中，也存在這樣的一種效應，即科學精英一旦因為自己的工作而獲得某種承認與地位，就再也不會退回到原來的地位，就像有棘爪防止倒轉的棘輪一樣。“棘輪效應”表明科學界分層結構中的流動是單向的，科學家只會升遷不會降格，這種效應在科學金字塔結構的越高層表現(xiàn)得越突出。朱克曼通過對美國諾貝爾獎獲得者的研究指出：“一旦成為一個諾貝爾獎獲得者，不論是好是歹，都將穩(wěn)固地居于科學界的精英行列。”
實際上棘輪效應可以用宋代政治家和文學家司馬光一句著名的話來概括：由儉入奢易，由奢入儉難。
鄂ICP備17014754號-1 COPYRIGHT (?) 2025 武漢實為信息技術股份有限公司. 技術支持：武漢中聯(lián)偉業(yè)
掃描二維碼分享到微信